Лист 1 · Контекст

Цепочка, сценарии ответственности и варианты команды

Памятка: из чего состоит вывод новинок, кто может отвечать на верхнем уровне, и три варианта исполнительной команды. Детали — на листах 2 и 3.

Цепочка вывода новинки
7 этапов от тренда до повторного заказа — как памятка о том, из чего состоит полный цикл.
01
Тренды и насмотренность

Отсмотр рынка, конкурентов, трендов WB / Ozon

02
Анализ и просчёт

Unit-экономика новинки: маржа, цена, объём, CPM

03
Тест CTR

A/B тест визуала и УТП. Одобрение к производству.

04
Разработка с производством

ТЗ поставщику, переговоры, образец, утверждение

05
Тестовая партия

Первый отшив, контроль качества, отправка на склад

06
Тест метрик

1 месяц на план. Вышли → заказ. Нет → неликвид.

07
Повторные заказы

Новинка → «старинка». Контроль качества и себестоимости.

Три сценария: кто верхнеуровнево отвечает за вывод продукта
Кто является конечным ответственным за результат — KPI по новинкам и работу всей цепочки. Команда-исполнители — отдельно, на листе 3.
С1 · Что делаем

Ксюша — единственный ответственный

Ксюша получает KPI по новинкам и отвечает за всю воронку. Люси и Костя — наставники: каждый передаёт свои блоки через пятилистник наставничества.

  • Люси — наставник по трендам и выбору продукта
  • Наташа — в подчинении у Ксюши на верхнем уровне
  • Сейчас нет конечного ответственного → Ксюша закрывает пробел
С2 · Альтернатива

Наташа — ответственный (параллельная)

Наташа переходит в полную занятость и берёт ответственность за всю воронку. Ксюша — в роли коммерческого координатора.

  • Наташа берёт весь процесс вывода новинок
  • Быстрый старт: Наташа знает процесс
  • Риск: Ксюша не развивается к комдиру
С3 · Страховка

Ксюша + Лусина — оба ответственны

Ксюша — операционный лидер. Лусина — стратегический контроль. Включается если Ксюша не справляется самостоятельно.

  • Лусина быстро реагирует при стопорах
  • Нагрузка на Лусину — противоречит делегированию
  • Непонятно кто принимает финальное решение
Три варианта исполнительной команды
Кто физически выполняет работу внутри цепочки. Детально с плюсами, рисками и метриками — на листе 3.
Вариант А

Наташа + продакты

Наташа — методолог и лид. 1–2 джуна или мида ведут новинки под её надзором. Вертикальная структура.

Вариант Б

Параллельные треки + байеры

Два конкурирующих продуктовых трека. Байер из Китая берёт этапы 04–05 на подряде за % от заказа.

Вариант В

Декомпозиция по этапам

Каждый этап цепочки — на отдельном человеке с узкой специализацией. Слава, аналитик, ассистент, Наташа.

Лист 2 · Сценарии и план

Три сценария детально + план развития Ксюши

Для Люси и Кости: развёрнутые сценарии, вопрос управления Ксюшей и конкретные задачи, которые нужно выполнить чтобы Ксюша стала руководителем продукта.

Три сценария — детально
С1 · Рекомендуем
Ксюша — единственный ответственный за всю воронку
Люси и Костя — наставники, передают блоки по пятилистнику
Почему сейчас нет результата. У каждого — задача = часть процесса. Для Ксюши просчёт — один из десятков дел, для других — аналогично. Нет конечного «хозяина» воронки → задачи зависают на стыках, приоритет ниже. Ксюша с личным KPI закрывает этот пробел.
Люси — роль наставника
Передаёт блоки: тренды, выбор продукта, анализ рынка. Оценивает качество подготовки Ксюши по своим блокам на еженедельной встрече.
Костя — роль наставника
По продукту — участвует в еженедельной проектной встрече как эксперт и оценщик, не как операционный менеджер. Управляет Ксюшей в обычном режиме по остальным задачам.
Плюсы
Есть конечный ответственный → задачи не зависают на стыках
Ксюша мотивирована: личный KPI = личный результат
Костя не перегружен операционкой по продукту — только проектная встреча
Риски и ответы
Риск Люси: Ксюша станет бутылочным горлышком. Ответ: она лидирует — ставит задачи, следит за движением. У каждого этапа — исполнители.
Риск Кости: ему придётся управлять ещё и продуктом. Ответ: нет — формат еженедельной встречи заменяет операционный контроль.
С2 · Альтернатива
Наташа — ответственный руководитель продукта
Параллельная структура, Наташа берёт всю воронку

Наташа переходит в полную занятость и берёт ответственность за всю цепочку. Ксюша — в роли коммерческого координатора, не продуктового лидера. Не развивает её в нужную сторону.

Плюсы
Наташа знает процесс — быстрый старт без онбординга
Меньше рисков на этапе передачи компетенций
Риски
Наташа = единственная зависимость: ушла → всё встало
Ксюша не развивается к роли коммерческого директора
Нужно официально переоформить на полную занятость
С3 · Страховка
Ксюша + Лусина — оба верхнеуровнево ответственны
Подключается если Ксюша не справляется самостоятельно

Ксюша — операционный лидер, Лусина — стратегический контроль и последнее слово по ключевым решениям. Используется как временная страховка на период адаптации.

Плюсы
Снижает риск критических ошибок на старте
Лусина быстро видит и реагирует при стопорах
Риски
Двойная голова — непонятно кто принимает финальное решение
Нагрузка на Лусину растёт — противоречит цели делегирования
Кто управляет Ксюшей по продукту — и как это решить
Зона ответственности по продукту пересекает зоны Кости и Люси — Люси выбирала товар, Костя просчитывал. Нет чистой линии управления. Нет идеального варианта — есть оптимальный формат.
✗ Отдать Люси
Не расширит зону + Ксюша уже подчиняется Косте → путаница. Люси не готова расширять допродажи. Ничего не изменится.
✗ Добавить Косте
К нему упадут ещё блоки: просчёт продукта + организация воронки. Сам понимает — это перегруз. Придётся трекать Ксюшу операционно в продукте.
✗ Матрица
Не подходит: Костя и Люси участвуют в одном процессе, не в параллельных функциях. Матрица создаст неясность по задачам и приоритетам.
✓ Проектный формат
Вывод новинок = отдельный проект внутри компании со своим еженедельным управленческим циклом. Все трое — Ксюша, Люси, Костя — участники проекта, не иерархия «руководитель → подчинённый».
Структура еженедельной встречи
01
Ключевая метрика
Сколько новинок запущено — на траектории 10–15/мес или нет
02
Статус воронки
Сколько продуктов на каждом этапе: тренды → просчёт → CTR → производство → тест → повторы
03
Отчёт Ксюши по блокам
Что сделано, что застряло, что нужно от наставника — по каждому этапу
04
Оценка наставников
Люси — по своим блокам (тренды, выбор), Костя — по своим. Не «сделано / не сделано» — а «насколько самостоятельно и правильно»
Как это помогает Косте: он не ведёт операционный контроль по продукту. Приходит как эксперт в своём блоке — оценивает и даёт обратную связь. Не держит в голове что и где двигается.
Задача 1 · план развития
Передать Ксюше метрики в ответственность
Без личного KPI нет личной ответственности. Ксюша должна знать по каким числам её оценивают — и именно эти числа двигать.
Три основных KPI
KPI 1
Количество запущенных новинок в месяц
Цель: 10–15 / мес
KPI 2
% успешных новинок по выручке и марже
Успешная = вышла на плановые показатели
KPI 3
Рейтинг новинок
Средний рейтинг по запущенным позициям
Подметрики — операционные (по воронке)
Воронка
Кол-во новинок к тесту CTR
Воронка
Кол-во новинок прошли CTR
Воронка
Срок производства: план / факт
Качество
Кол-во брака / итераций переделки
Логистика
OTIF: производство → склад Москва
Итог
Кол-во новинок → неликвид
Задача 2 · план развития
Оценить компетенции и распределить зоны передачи
Таблица заполняется на встрече с Ксюшей. По каждому этапу воронки — оценка что умеет сейчас и кто передаёт этот блок через наставничество. После встречи — выгрузить результат.
Этап Что нужно уметь руководителю Оценка компетенции Кто передаёт Комментарий
01 Ориентироваться в трендах WB / Ozon / Pinterest, чувствовать ДНК бренда, делать подборки Люси
02 Unit-экономика: маржа, CPM, цена, объём — просчитать новинку до одобрения к производству
03 Запускать A/B тест визуала и УТП, интерпретировать результаты, принимать решение об одобрении
04 Составить ТЗ поставщику, вести переговоры, согласовать образец, утвердить цвета и модели Наташа
05 Контролировать качество первого отшива, принять или отправить на доработку, организовать отправку на склад Наташа
06 Анализировать выручку и маржу новинки за 1 месяц, принимать решение: масштабировать или слить в неликвид
07 Управлять закупщиком: контроль себестоимости, сроков, % брака по старинкам
Задача 3 · план развития
Ситуационное лидерство: Ксюша — D1, стиль S1
Ксюша сейчас по продукту — D1: высокая мотивация, низкая компетенция в роли руководителя. Стиль управления для D1 = S1 (директивный). Ниже — как применять конкретно.
Главное правило S1: не спрашивать «как ты хочешь это делать?» — показывать и объяснять КАК. Не давать автономию до прохождения пятилистника. Проверять промежуточные шаги, не только итог.
Как ставить задачи · СМТ

Суть + Метрика + Тайминг

  • С — Суть: конкретно что сделать. Не «займись продуктом» — «подобрать 5 новинок из нижнего белья с маржой от 40% и конкурентным анализом»
  • М — Метрика: как поймём что сделано — число, % или конкретный файл
  • Т — Тайминг: конкретный дедлайн. Не «скоро» — «до пятницы 17:00»
Как давать обратную связь · СОР

Ситуация + Образец + Результат

  • С — Ситуация: конкретный момент, не «всегда» («во вторник на встрече по новинке X...»)
  • О — Образец: как должно было быть («нужна таблица с маржой ДО встречи»)
  • Р — Результат: что произошло («потратили 40 мин на данные, которые должны были быть готовы»)
Точки контроля

Частые чекины, промежуточные шаги

  • На старте — 2–3 чекина в неделю, не раз в неделю
  • Вопросы: «Что сделала? Что не сделала? Почему?»
  • Проверять промежуточные шаги, не только финальный результат
  • Не ждать пятницы — спрашивать в середине недели
Мотивация D1

Поддержка + ясность критериев успеха

  • Признавать усилия, не только результат: «Вижу, что стараешься — вот это хорошо...»
  • Объяснять ценность: «Это важно потому что...»
  • Давать чёткое понимание что = успех, что = нет
  • Поддерживать уверенность: «С этим справишься»
Задача 4 · план развития
Пятилистник наставничества — по каждому слабому блоку
Для каждого этапа воронки где Ксюша не готова к автономии — проходить пять шагов. Каждый шаг = контрольная точка. Пока не прошла — к следующему не переходим.
1

Теория

Наставник объясняет методологию и даёт референсы. Ксюша изучает.

2

Показ

Наставник делает сам на реальном случае. Ксюша наблюдает.

3

Вместе

Ксюша делает при наставнике. Наставник помогает в моменте.

4

Проверка

Ксюша делает самостоятельно. Наставник проверяет и даёт ОС.

5

Автономия

Ксюша работает сама. Результат — на еженедельной встрече.

Люси ведёт по блокам
→ Тренды и насмотренность
→ Выбор и отбор продукта
→ Анализ рынка
Наташа ведёт по блокам
→ Разработка с производством
→ Тестовая партия
→ Контроль качества
Лист 3 · Исполнительная функция

Три варианта команды: кто исполняет цепочку

Независимо от того, кто управляет на верхнем уровне — нужны люди, которые физически ведут работу. Три варианта структуры исполнительной команды с плюсами, рисками и метриками.

Вариант А
Наташа + джуны / мидлы
Вертикальная структура с методологическим центром

Наташа — ведущий продакт и методолог. Под ней 1–2 джуна или мид-продакта, которых она обучает своей системе. Каждый ведёт новинку под надзором Наташи.

👑
Наташа
Ведущий продакт — методология, утверждение, контроль
есть
🌱
Джун / мид-продакт #1
Тренды, подборки, первичный анализ. Обучает Наташа.
найм
🌱
Джун / мид-продакт #2
Ведение новинок с производством, просчёты. После запуска #1.
найм / позже
Плюсы
Наташа контролирует качество — критично при росте среднего чека
Джуны/мидлы дешевле: ФОТ ниже, чем 2 полных продакта
Методология Наташи масштабируется через людей
Слава уже знает рынок WB — подключается к трендам без онбординга
Риски
Наташа = узкое горло: заболела / ушла → всё встало
Джун/мид обучается 2–3 месяца до первой отдачи по новинкам
Наташа сейчас на part-time — переход в фулл закрепить отдельно
Сложно выйти за 10 / мес без второго лида
Мотивация Наташи: оформить переход в полную занятость отдельно. Схема: оклад + KPI в соотношении 70 / 30.
Вариант Б
Параллельные треки + байеры из Китая
Горизонтальное масштабирование через конкурирующие потоки

Два конкурирующих продуктовых трека. Байер из Китая на подряде берёт этапы 04–05 (разработка, тестовая партия) — ищет производства, ведёт переговоры, присылает образцы за % от заказа.

👑
Наташа
Лид — стандарты качества, финальное утверждение всех новинок
есть
🔵
Продакт — Трек А (под Наташей)
Тренды → разработка → тест в связке с Наташей
найм
🟢
Продакты — Трек Б
Конкурирующий трек, независимая работа. Финал — через Наташу.
найм / позже
🇨🇳
Байер из Китая (подряд)
Производства, образцы, переговоры — за % от заказа
подряд
Плюсы
Байер снимает этапы 04–05 — главный тормоз сейчас
Параллельные треки: больше новинок без узкого горла
Конкуренция между треками мотивирует качество
Риски
Сложная координация двух треков + байера
Байер из Китая — риск потери контроля над качеством образцов
Дороже других вариантов: ФОТ + % байеру
Вариант В
Декомпозиция по этапам + внутренняя школа
Конвейер: каждый этап — отдельный человек с узкой специализацией

Не один человек ведёт новинку полным циклом — каждый этап на отдельном специалисте. Специалистов обучают изнутри из людей, уже близких к продукту.

👑
Наташа — методолог
Финальный контроль. Обучает всех. Инструкции по этапам.
есть
👁️
Слава → Этап 01: тренды
Подборки визуала, отсмотр конкурентов, насмотренность
перераспределить
📊
Аналитик / Дарья → Этап 02: просчёт
Маржинальность, конкуренты, ключи, прогноз
есть
🏭
Наташа + ассистент → Этапы 03–05
CTR, переговоры с производством, тестовая партия
обучить / найм
Плюсы
Не нужно искать дефицитных полных продактов — берём с потенциалом изнутри
Слава и аналитик уже в системе — переключение за 1–2 недели
В долгосроке: не зависим от узкого рынка продактов
Самый экономичный вариант по ФОТ
Риски
Нет единого ответственного за новинку целиком → риск провала на стыках этапов
Требует чёткого описания каждого этапа — без инструкций всё разъедется
Слава и Дарья могут перегрузиться — оценить нагрузку до старта
2–3 месяца на выстраивание системы — медленный старт по объёму
Ключ к этому варианту: Наташа создаёт инструкцию по каждому этапу — хотя бы в Google Sheets. Без этого люди задают одни и те же вопросы, Наташа тонет в операционке. С инструкцией — можно проверять и масштабировать быстро.